Diyalog Temelli (Diyalojik) OD’ye Giriş
Diyalog temelli (diyalojik) OD, organizasyonel değişimde bugüne kadar temel alınan tanısal (diyagnostik) yaklaşımdan farklı bir zihniyeti ortaya koymak için kullanılan yeni bir terim. Gervase Bushe ve Bob Marshak isimli iki akademisyen, 1980'lerin ortalarından beri yeni organizasyonel değişim tarzlarının ortaya çıktığını ve bunların ders kitaplarında bulunan OD'nin temel ilkelerine uymadığını göstermek için 2009'da bu kavramı ortaya attı. O zamandan beri Diyalojik OD üzerine teori ve araştırmalar hızla genişledi.
Bu makalede bu yeni kavramı tanıtmaya çalışacağız.
Kavramın Çıkış Noktası
Bushe ve Marshak tarafından ortaya atılan “Diyalojik OD” terimi bizi OD’nin babası diyebileceğimiz Kurt Lewin'in (1947) anlamlı mirasına geri götürüyor. Lewin, karmaşık organizasyonel değişimlerin özünü anlatmak için güzel bir imge bulmuştu. Organizasyonları buza benzetiyordu ve 3 adımlı bir organizasyonel değişim modeli önermişti; “eritmek” ("unfreeze"), “değiştirmek” ("change") ve “yeniden dondurmak” ("refreeze")…
Eritmek; Bir takım veya organizasyon içindeki sınırlayıcı davranışların tespit edildiği / “yakalandığı” bir kendini gözlemleme sürecine dalmak,
Değiştirmek; Kritik karar alma anında daha farklı ve yapıcı bir davranışın seçilmesi ve bu seçimle oluşan içsel rahatsızlığa veya keşif duygusuna yer açmak,
Yeniden dondurmak; Yeni duruma adaptasyon kazanmak, öz araştırmadan çıkan yeni iç görüleri konuşmak ve alınan dersleri somutlaştırmak anlamına geliyordu.
Şekil 1: Kurt Lewin Değişim Modeli
Yani Diyalojik OD, ders kitaplarının veya tipik danışmanlık metodolojilerinin dediği gibi “önce sorunu teşhis edin, ardından bir gelecek planı oluşturun ve sonunda da müşterilerinize harekete geçebilmeleri için bir yol haritası çizin” yaklaşımı ile pek uyuşmuyordu!
Lewin, “bir sistemi değiştirmeye çalışmadığınız sürece onu anlayamayacağınızı” söylemişti. Aynı bakış açısıyla Diyalojik OD, “teşhis eylemdir ve eylem teşhistir” demekteydi. Yani karmaşık bir sistemi veya bir şirket kültürünü değiştirmek için statik mühendislik yaklaşımı yerine adaptif psikolojik bir yaklaşım önermekteydi.
İşte bu yeni kavramın çıkış noktası bu oldu!
4 Tip Organizasyonel Değişim Var
Diyalog temelli düşünce yapısının doldurduğu boşluğu iyi anlamak için konuya “organizasyonel değişim” kavramından başlayalım. Değişim deyip duruyoruz ama malum değişim var, değişim var… Kimi değişimler bir süreçteki basit düzeltme faaliyetlerini ifade ediyorken (ki aşağıda bunu “teknik problemler” olarak ifade ettik), kimi de çok boyutlu ve çok paydaşlı değişimleri anlatıyor. (Bunu da “karmaşık problemler” olarak adlandırdık).
Değişimleri kabaca 4 ana türe ayırıyoruz;
Onarımsal Değişim: Bir şeyin daha iyi işlemesi için onarılması gereken kısımlarına odaklanan değişimlerdir. Tipik bakım süreçleri gibi… Ana vurgu bir sistemi olması gereken fabrika ayarlarına geri getirmektir.
Gelişimsel Değişim: Bir şeyin eskisine göre daha büyük, daha iyi, daha hızlı vs. olmasının beklendiği geliştirmelere odaklanan değişimlerdir. Belirli bir temel üzerinde süreç iyileştirme, daha sonuç odaklı bir ekip oluşturma, daha tanımlı rol tanımları inşa etme, daha müşteri odaklı bir organizasyon yapısına geçme vs. gibi… Ana vurgu “daha …” kavramındadır.
Geçişsel Değişim: Bugün bulunduğumuz yerden gelecektek için hayal edilen bir yere gitmenin vurgulandığı, dolayısıyla belirli nesnel veya öznel konuların aşamalı olarak geride bırakılacağı ve belirli konuların da vizyon olarak aşılandığı türden değişimlerdir. Strateji veya kurumsal değerlerin değişimi vs. gibi… Ana vurgu “…’den …’ya” kavramındadır.
Dönüşümsel Değişim: Geçmişten tamamen özgürleşerek ve yepyeni bir varoluş biçimine ihtiyaç duyan, yeniden doğum benzeri değişimlerdir. Bugünün gerçekleri ile gidilen yön arasında köprü kurmak yerine, kutunun dışına çıkmak ve yaratıcılığı serbest bırakmak vurgulanır. Çalışan bağlılığı yaratmak için yeni yollar aramak, yapay zeka çağında yeni çalışma modellerine adapte olmak, çeşitlilik & kapsayıcılık & çok kültürlülük iklimi yaratmak, güven ortamı tesis etmek, liderlerin ve takımların bilincini değiştirmek veya tüm organizasyonun ortak zemin bulunması gereken konuları şekillendirmek vs. gibi…
İşte Diyalog temelli OD kavramı, özellikle bu sonuncu tür değişimlerde başarılı olasılığı en yüksek yaklaşım olarak ortaya çıktı. (Aynı zamanda geçişsel değişimlerde de başarı oranı standart yaklaşımlara göre daha yüksek…)
Peki Diyalog Temelli OD Tam Olarak Nedir?
2015'te “Dialogic Organization Development” adlı ders kitabında Edgar Schein (kendisi MIT Sloan İşletme Okulunda Profesör ve günümüzün en etkili işletme düşünürlerinden biri), Diyalog Temelli OD'nin ortaya çıkmasının nedeninin organizasyonel sorunların artık daha karmaşık, belirsiz ve muğlak olması olduğunu belirtti.
Alıştığımız değişim yaklaşımlarında sorun neydi? Önce buna bir bakalım.
Geleneksel planlı değişim teorileri, detaylı bir mevcut durum analizi yapılması, liderlerin istenen son duruma dair bir vizyon belirlemesi, mevcut durumla istenen durum arasındaki farkları kapatmak için bir plan yapması ve bunun yukarıdan aşağıya uygulanmasına odaklanan standart modellerin genel adı. Bu yaklaşım organizasyonlara yönelik statik / diyagnostik (tanısal) bir görüşe dayanıyor; bunun adı “performans zihniyeti”. Bu zihniyetin altında, objektif metrikleri temel alan rasyonel karar alma süreçlerinin uygulanmasıyla, alanında yetkin liderlerin istenen sonuçları elde etmek için değiştirilmesi gereken temel faktörleri analiz edebilecekleri ve değişimi planlayıp yönetebilecekleri varsayımı yatmaktaydı.
Diyagnostik zihniyet, tüm örgütsel sorunları teknik problemlere indirgemeye çalıştı; tanımlanabilir, net operasyonel çözümlere sahip olan, planlanabilir, ölçülebilir vs… Harvard Kennedy School of Government profesörü Ron Heifetz şöyle diyordu; “Liderliğin en büyük başarısızlığı, kompleks kültürel ve değişimsel zorlukları teknik problemler gibi ele almaktır.” Ancak her organizasyonlar birçok faktörün etkileşiminden ortaya çıkan karmaşık zorluklarla da karşılaşmaktaydı ve bunlar da doğası gereği tanımlanması zor ve paradoksal olarak inkar edilmesi kolaydı! Örneğin; güven problemi, organizasyonel stres, ego merkezli liderlik, silolaşma vb…
Teknik Problemler | Karmaşık Problemler |
Tanımlaması kolay | Tanımlaması zor, reddetmesi kolay |
Operasyonel (kesin ve net) çözümlere uygundur | Değerlerde, inançlarda, rollerde, ilişkilerde ve çalışma yaklaşımlarında değişiklik gerektirir |
Genellikle bir otorite veya uzmanlık tarafından çözülebilir | Soruna ortak olan kişilerin çözümüne dahil olması gerekir |
Sadece bir veya birkaç yerde değişiklik gerektirir; genellikle kurumsal sınırlar içinde yer alır | Çok sayıda yerde değişiklik gerektirir; konular genellikle kurumsal sınırların ötesine uzanır |
İnsanlar genellikle teknik çözümlere açıktır | İnsanlar sorunun ne olduğunu kabul etmeye bile direnir |
Çözümler genellikle hızlı bir şekilde hatta bir emirle uygulamaya alınabilir | “Çözümler” deneyler ve yeni keşifler gerektirir; uzun zaman alabilir ve bir emirle uygulanamaz |
Tablo 1: Teknik Problemler ve Karmaşık Problemler
Dolayısıyla her zorluğu çözebilen tek bir OD tekniği bulma hevesi suya düştü. Günümüze baktığımızda araştırmaların söylediği çok açıktı; karmaşık problemleri teknik problem çözme refleksiyle harekete geren organizasyonel değişim programlarının %75'inin başarısız oluyor!
Değişkenlik, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklığın olduğu VUCA dünyasında, herhangi bir liderin çalışanların düşüncelerini & eylemlerini kontrol etme ve geleceği tahmin etme yeteneği zaten pek kalmadı. Beraberinde işletmelerin karşılaştığı stratejik sorunların artık “performans zihniyeti” kullanılarak çözülemeyeceğine dair büyüyen (bence Türkiye’de de bir hayli kendini hissettiren) bir algı oluştu.
1980'lerden bu yana, geleneksel değişim süreçlerine meydan okuyan farklı değişim teorileri doğdu ise de onlar da “performans zihniyeti” ile kullanıldıklarında pek başarılı olamadı. (Yani burada önemli olan elimizdeki değişim teorilerinden ziyade onun hangi zihniyetle kullanıldığı aslında). İşte “diyalog temelli zihniyet” adı verilen bu yeni paradigma, bu boşluğu oldurmak için doğdu ve organizasyonel dönüşümlerin başarı olasılığını arttırmak için OD uzmanlarına taze bir nefes sundu.
Tablo 2, diyalojik zihniyetin, değişime ilişkin daha geleneksel zihniyetlerle karşılaştırıldığında, organizasyonlara ve değişime ilişkin bakış açılarının bazı zıt yönlerini ayrıntılı olarak göstermektedir.
Boyut | Tanısal OD | Diyalojik OD |
Etkilendiği Ana Kaynak | Klasik bilim, pozitivizm ve modern felsefe | Karmaşıklık bilimi, hermenötik ve postmodern felsefe |
Temel Görüş | Organizasyonlar yaşayan ve objektif ilkelere göre işleyen sistemlerdir | Organizasyonlar günlük ilişkilerle örülen anlam yaratma ağlarıdır |
Vizyon ve Strateji | Kesinlik ve öngörülebilirlik varmış gibi, hedefleme, planlama & kontrol etme güdüsüyle davranır | Çok az kontrolümüz olduğunu bilir ve yarın ne olacağından emin olamama duygusuyla davranır |
Karar Alma Refleksi | Büyük veri sayesinde, giderek daha fazla otomatikleştirilmiş, rasyonel, analitik karar alma yolları arar | İnsanların çoğu zaman bilinçsiz endişeler tarafından yönlendirildikleri irrasyonel, duygusal bir ortamda sezgisel kararların önemini bilir |
Liderlik | Vizyoner, akıllı ve kahraman liderler bağımsız tutumları ve rasyonel kararları ile organizasyonu şekillendirir | Hiç kimsenin diğerinin ne düşündüğünü kontrol edemediği ve liderlerin organizasyonu etkileme konusunda sıklıkla güçsüz hissettikleri bir evredir. |
Ontoloji ve Epistemoloji | Gerçeklik nesnel bir şeydir | Gerçeklik sosyal olarak inşa edilir |
Değişimin Yapıları | Değişim planlanabilir, yaratılabilir ve yönetilebilir | Değişim teşvik edilebilir ancak esas olarak kendi kendini organize eder |
Değişim Odağı | İnsan davranışlarını değiştirmek vurgulanır | İnsan zihniyetlerini değiştirmek vurgulanır |
Değişim Araçları | Organizasyonel değişim ve liderlik konusunda genelleştirilebilir araçlar ve teknikler | Durumların belirsizliği ve yerel olasılıkların değişkenliği dolayısıyla sahip olduğumuz genel araçların değeri çok sınırlı oluşu |
Danışmanın Rolü | Tavsiye vermek, sınırlardan içeri girmeden işbirliği yapmak | Sınırlardan içeri dalmak, sürecin etken bir parçası olmak |
Ne Zaman Kullanılır? | Son teknoloji yaklaşımlar ve çözümler mevcuttur | Kesin kabul edilen yaklaşımlar ve çözümler mevcut değildir ve taze bakış açıları gerekir |
Tablo 2: Diyalojik OD’nin işaret ettiği paradigma değişimi
Son satırdaki ne zaman kullanılır sorusu önemli keza diyalog temelli yaklaşım, diyagnostik yaklaşımı bir anda rafa kaldırıyor değil. Hangi yaklaşımı ne zaman seçeceğimizi bilmemiz gerekiyor.
Liderler ve Danışmanlar için Diyalojik Paradigmanın Temel Unsurları
Diyalog temelli paradigmanın işe nasıl yansıdığını & yansıması gerektiğini anlamak için aşağıdaki maddeler bir anlamda “manifesto” olarak da okunabilir.
Organizasyonlarda;
İnsanların "nesnel gerçeklik" hakkındaki varsayımları, inançları ve ona yükledikleri anlamlar, nasıl düşündüklerini ve ne yaptıklarını belirler.
Organizasyonlar, insanların deneyimledikleri ve tepki verdikleri gerçeklikleri belirleyen sosyal anlam üretme ağlarıdır.
Liderler, çalışanların deneyimlerini yönlendiren açık veya örtük hikayeler ve güçlü anlatılar aracılığı ile anlamı şekillendirir.
Organizasyonlar, hem amaçlanan hem de amaçlanmayan şekillerde sürekli olarak değişir ve çeşitli hızlarda çok sayıda ve farklı niteliklerde değişiklik meydana gelir.
Organizayonlar ve takımlar sürekli olarak kendi kendilerini yeniden örgütler ve yapılandırırlar, ancak adaptasyon ve değişimin gerçekleşmesi için tekrarlayan sınırlayıcı kalıpların “eritilmesi” (yani fark edilip gözlemlenmesi) gerekir.
Karmaşıklık, sonuçları tahmin etmeyi imkansız hale getirir, bu nedenle en iyi yaklaşım, uyarlanabilir çözümler geliştirmek için iteratif & prototip temelli değişim süreçlerini kullanmaktır.
Değişime liderlik etmek, paydaşları eylemi kendi kendilerine başlatmak adına seferber etmeyi, bu seferberlikten doğan umut verici girişimleri beslemeyi ve güçlendirmeyi gerektirir.
Değişim kolaylaştırıcıları, değişim sürecinden bağımsız & tarafsız bir gözlemci olarak değil, sürecin içinde yer alırlar, onunla birlikte değişirler.
Diyalog temelli OD’ye Göre Değişimin Üç Anahtarı
Bir röportajında Diyalog Temelli OD kavramını ortaya atan Dr. Robert Marshak’a “Diyalog temelli bir OD projesini tarif edebilir misiniz? Ya da bize anlayışınıza göre bir yöntemi, diyalojik bir yöntem yapan şeyin ne olduğunu söyleyebilir misiniz?” sorusu soruluyor.
Kendisinin cevabı şöyle;
“Bu yöntemle ilgili değil, zihniyetle ilgili… Yöntemi kullanan kişinin, organizasyonel değişimle ilgili varsayımlar kümesi nedir? Aynı yöntemi çok farklı değişim modelleriyle kullanabilirsiniz. Hatta insanların “kalite evi” gibi geleneksel yöntemleri de diyalog temelli bir şekilde kullandığını gördüm. Önemli olan yöntem değil, o yöntemin nasıl kullanıldığıdır. Diyalog temelli bir zihniyetle çalışan biri üç şeye dikkat eder: adaptif süreçler, güçlü anlatı ve sosyal üretkenlik. Diyalojik bir OD süreci bu üç şeyi geliştirmeye çalışacaktır.”
Peki nedir bu 3 anahtar?
Adaptif Süreçler; Dönüşmesi gereken süreçlere veya davranışlara dair yol haritasının tüm ilişkili paydaşların katkısıyla evrimsel bir yaklaşımla üretilmesi, sonuçların test edilmesi, başarısız girişimlerin elemine edilmesi ve başarı olanların tutundurulması…
Güçlü Anlatı; Zihniyeti ve davranışları yönlendiren güçlü bir vizyon anlatısı ve fikir üretmeye zemin hazırlayan güçlü değişim “sembolleri” oluşturulması…
Sosyal Üretkenlik; Yeni fikirler üreten ve insanların daha önce düşünemedikleri şekillerde düşünmelerine ve hareket etmelerine olanak tanıyan üretken diyaloglar ve organizasyonel sosyalleşme zeminleri yaratmak...
Bunu biraz açalım;
Eğer bu alanda biraz deneyiminiz varsa, insanların organizasyon kültürünü değiştirmeden bireysel davranış değişikliğini zorlamaya çalışmanın beyhude olduğunu bilirsiniz. Belki bir şeyler kağıt üstünde değişir ancak çoğunlukla eski sistem geri döner. Çünkü bazı köklü inançlar değişmediği sürece, temel inançlarla ve kökleşmiş hikayelerle uyuşmayan yeni değişimleri sürdürmek çok zordur. (Bunu değişime karşı bağışıklık sistemi [Immunity to Change] olarak adlandırıyorlar.)
Diyalog temelli OD, insanlar arası etkileşimlerin organizasyonda hüküm süren hakim anlatı(lar) tarafından koşullandırıldığını varsayar. Yani başarının ne olduğu, nasıl çalışılacağı, patronun kim olduğu, müşterilerin ne istediği vb. hakkındaki yerleşik kolektif inançlar, çalışanların davranış ve tutumlarını koşullar. Bunların hepsi bir organizasyonda sürekli olarak sessiz ya da sessizce anlatılan, defalarca doğrulanan “organizasyonel bilinçaltı kalıplarıdır”. İstenen sonuçları almak için bir şeylerin değiştirilmesi gerekiyorsa, ilgili “hikayeler” bir şekilde sorgulanmadığı, bozulmadığı ve değiştirilmediği sürece yenilikçi bir şeyler yapılması pek mümkün değildir. Yerleşik hikayeler, insanları başarılı ol(a)mamış aynı cevapları örtük olarak üretmeye devam ettiren bir döngüye kilitler. (Yoga geleneğinden esinle buna “organizasyonel karma” da diyebiliriz). Bu yüzden hikayeyi değiştirecek bir şey olması gerekir. Yeni bir anlatı, şeyler hakkında konuşmanın yeni bir yolu, taze bir anlayış olması gerekir.
Bu tür bir anlatıyı oluşturmak için biraz üretkenliğe, yaratıcılığa ve yeni düşünme yollarını teşvik eden bir takım sosyal üretkenlik mekanizmalarına sahip olunması gerekir! Bu, öncelikle insanları mevcut deneyimlerini samimiyetle değerlendirmeye davet eden bir çağrı olmalıdır. Yeterince yeni bir şekilde, içine adım atabilecekleri, daha önce yapmadıkları şekillerde bir şeyleri görmeye & konuşmaya başlayabilecekleri, yeni bir yol açan, enerji tazeleyen taze bir deneyim!..
Üretken bir değişim imgesi, yeni bir metafor, davetkar bir slogan veya başka bir şey böyle bir anlatı değişimini kolaylaştırır. Anahtar bir kavram olduğu için “üretken imge” olgusunu da biraz açalım;
Danışmanlık projelerinden çıkardığımız derslerden biridir; başarılı dönüşümsel değişikliklerin iyi bir iletişim planıyla, güçlü bir proje vizyonuyla ve bu vizyonu destekleyen üretken bir imgeyle başlamasında çok fayda vardır. Üretken imgeyi, çekici olan belirsiz bir kavram veya sembol olarak tanımlayabiliriz; yani kimse bunun ne anlama geldiğinden %100 emin değildir, yoruma açıktır. Bir sembol, hem gösterir, hem de gizler. Ancak bu yoruma açıklık; insanları tam da sohbete dahil eden ve yeni düşünme biçimlerine olanak sağlayan şeydir. (Bkz. Hermenutik)
Diyalog Temelli Değişim Metodolojisi
Geleneksel değişim modeli bir problemin tanımlanması ile başlar. Sonrasında çeşitli araçlar kanalıyla veriler toplanır, incelenir ve iç görüler oluşturulur. Bu doğrultuda değişimin yönü ve hedefleri belirlenir ve buraya gidecek detaylı adımlar genellikle fazlar halinde planlanır. Ardından eyleme geçilir ve ortaya çıkan yeni sonuçlar gözlemlenir, ölçülür. Duruma göre bir süre sonra problem yeniden ele alınır ve döngü bu şekilde devam eder.
Bu aslında geleneksel danışmanlık metodolojisidir.
Şekil 3: Modern Planlı / Tanısal (Diyagnostik) Yöntem
Diyalojik paradigma ise şöyle işler;
Planlı değişim süreçleri yerine üretken değişim süreçlerine odaklanılır. Vizyon ve planların yukarıdan aşağıya uygulanması sağlamak yerine, değişim liderleri çeşitli görüş ve fikirlerin yeni olasılıkların doğmasına yol açtığı yaratıcı konuşmalara ev sahipliği yapar. Katılımcılar yeni konuşma, düşünme ve hareket etme yollarını ilerletmede teşvik edilir ve desteklenir. Başarılı ilerlemeler ve uyarlamalar, yeni destekleyici anlatılarla birlikte, sistemin tüm unsurlarına yayılır. Liderler olumlu faaliyetleri onaylar ve kaynaklar sağlar, ancak onları yönlendirmez.
Şekil 4: Post-modern Plansız / Üretken / Diyalojik Yöntem
Yüksek planlı değişimde, birçok insanı bir araya getirirsiniz, bir sürü fikir geliştirirsiniz ve sonra bu önerileri liderliğe verirsiniz ve onlar bunlarla ne yapacaklarına karar verirler. Oysa üretken bir değişim stratejisinde, bir sürü insanı bir araya getirirsiniz, bir sürü fikir üretirsiniz ve sonra onlara gidip yapmalarını söylersiniz. Yani süreç doğanın evriminde olduğu gibi çalışır; birçok şeyi denemek, denedikçe neyin işe yaradığını görmek ve ilerledikçe öğrenmek amaçlanır.
Ana Vurgu = Amaç, Vizyon Değil
Amaç kavramı, vizyon veya hedeften farklıdır ve başarılı bir üretken değişim için kritiktir. Vizyon, yukarıdan aşağıyadır ve planlı değişim süreçlerinin başarı şansına sahip olması için gereklidir. Vizyon amaca ulaşmanın belirli bir yoludur ve gelecekteki bir durumu tanımlar. O bir sorunun çözümüdür. Ancak bu, üretken değişim yaklaşımı için fazla sınırlayıcıdır. Örneğin, “müşterileri memnun etmek” bir amaçtır. Ancak “%100 zamanında teslimat” bu amaca nasıl ulaşılacağına dair somutlaşmış bir vizyondur. Liderler grubu, bunun amaca ulaşmanın en iyi yolu olduğuna karar verirse, geriye düşünecek çok da bir şey kalmaz. Yani alıştığımız yukarıdan aşğıya vizyon ve strateji belirleme yaklaşımında deney yapmak, yaratıcılığı ve içsel motivasyonları kullanmak için çok az yer vardır.
Örnekse %100 zamanında teslimat, müşterileri memnun etmenin tek yolu değildir hatta bazı müşteriler için en önemli şey olmayabilir. Müşterilerle her gün ilgilenen ön saflardaki çalışanların müşterileri nasıl memnun edeceklerine dair güdüleri önemsiz midir? Teslimat zamanlaması dışında daha önemli konuları olan müşterilerle kim niye ilgilenmelidir?
Bu, elbette sadece karikatürize edilmiş bir örnek.
Anlatmak istediğimiz şu, insanların ortak bir amacı olduğunda, kolektif iyiliği destekleyen bir şekilde kendi kendilerini organize etme olasılıkları çok daha yüksektir. Ortak bir amaçları olmadığında ise, sabit hedeflerle yönetmeye çalışmak sanıldığından daha zahmetli, daha maliyetlidir. Üstelik kişilerin yavaş yavaş bireysel ihtiyaçlarına, isteklerine ve gündemlerine odaklanma olasılıkları daha da artar.
Liderlerin diyalog temelli, evrimsel ve aşağıdan yukarı değişim yaklaşımlarını kullanma konusundaki tereddütlerinin merkezinde, insanların özünde bencil olduğu ve organizasyonun kolektif ihtiyaçlarına bakmayacağı inancı vardır. Ancak insanlar aynı şeyi başarmayı önemsediklerinde ve kendilerine güven duyulduğunu hissettiklerinde, başarılı olmak için bildikleri en iyi şekilde kendi kendilerini organize edeceklerdir.
Üretken değişim farklı bir liderlik türü gerektirdiğinden çağdaş organizasyonlarda iyi anlaşılmamış veya uygulanmamıştır. Ancak yavaş yavaş başka çaremizin kalmadığı bir evreye girmiş bulunuyoruz, dolayısıyla liderlerin bunu iyi anlaması gerekiyor.
Bu Yaklaşım Liderler İçin Ne Anlama Geliyor?
Diyalog temelli OD paradigması, doğal olarak liderlerin ve danışmanların çalışma biçimi ve rollerini de değiştiriyor.
Geleneksel OD yaklaşımından önce liderler hem işletmenin sorununu tanımlayan hem de bunu yapmak için süreçleri kurgulayıp yöneten kişilerdi. Geleneksel OD yaklaşımı ile beraber liderin ve danışmanın rolleri ayrıştı. Lider danışmana bilgi sağlayan ve proje çıktılarını uygulamaktan sorumlu olan bir paydaş olurken, danışman analiz eden, sorunu tanımlayan ve süreci yöneten kişi rolüne girdi. Danışmanlar, OD'nin erken dönemlerinde her şeyin merkezindeydi. Bir bilim insanı gibi geldiler, organizasyonu incelediler, bilgi topladılar ve öneriler getirdiler. Danışmanlar yeri geldiğinde teknik bilir kişi, yeri geldiğinde eğitmen & mentor, yeri geldiğinde de kolaylaştırıcı (fasilitatör) rolünü üstlendiler. Günümüzde de işler hala ağırlıklı böyle yürüyor.
Diyalog temelli OD’nin söylediği ise şu; dönüşümsel & karmaşık bir zorlukla başarılı bir şekilde yüzleşmek için, danışmanlar ve liderler alıştıklarından daha farklı bir rolü benimsemeye istekli olmalıdır.
Öncelikle bu yeni paradigmada liderin görevi, tüm paydaşların ortaya çıkıp konuya katılmasını sağlayacak şekilde bir ilişkilenme biçimi oluşturmak, burada çeşitli fikirlerin ortaya çıkacağını kabul etmek ve sonra sonuçları izlemek ve işe yarayan fikirleri desteklemektir. Yani bir zihniyet dönüşümü söz konusu edilen; “vizyon oluşturuyorum ve işleri yönlendiriyorum” yerine, “şeylerin ortaya çıkması için alan yaratıyorum” algısına doğru bir geçiş... Bu gerçekten zordur; liderler cevaplara sahip olmayı severler ve karmaşıklıklarla yüzleşmek zordur. Ancak bunu yapana kadar yarattıkları çözümler işe yaramayacaktır.
Alan Tutmak Ne Demektir?
İş hayatında liderlerin benimsemesi en zor şey tabiri caizse “meydana çıkmak”tır. Bunun anlamı şudur; konfor alanını terk edip, bildiklerini bırakmaya ve yeni bir anlayışta buluşmaya istekli olmak. İşte tam da burada, içine gömüldükleri bir dizi güç ilişkisinden (ve aslında yıllar içinde beslenip durmuş sahte personalardan) kaynaklanan daha fazla kontrol hissetme ihtiyacıyla karşı karşıya kalırlar. Bu yüzden en başarılı diyalojik OD süreçleri, “bilmeme”ye ve bir tür keşif döneminde gezinmeye istekli olmayı gerektirir.
Bu bilmeme alanında, liderin işi doğru cevaba sahip olmak değildir. Danışmanın ve rehberin işi, “bilmeme” alanını tutmak ve bunun yarattığı kaygıyı yatıştırmaktır. Bu, çok farklı bir liderlik türü gerektirir. Bugün bir çok akademisyen ve yazarın bu konudan bahsettiğini okuyoruz. Ancak okumak dışında bahsedilen şeyi tam olarak hissediyor muyuz ve yaşayabiliyor muyuz? Emin değilim; keza duygusal ve psikolojik olarak, liderler ve sanırım bir dereceye kadar danışmanlar için de - bilmeme ve kolaylaştırmama alanını tutmak çok zordur. Yüksek derecede “kendini bilmeye” ihtiyaç duyar. Kişi “bilmemeye alan tutma” yetkinliğini iş yaşamında anlatılan davranış eğitimleriyle öğrenemez veya sadece teorik olarak öğrenir. Bu insanın kendi içinde çıkacağı bir tür “kahramanın yolculuğu” ile kazanılacak bir yetenektir. Bunun ne olduğuna ise bu yazıda girmeyelim ancak merak edenler farklı bir başlangıç için şu videoya göz atabilirler;
Çilingir Sofrası – Metin Bobaroğlu Sohbetleri – Kahramanın Yolculuğu
Özetle, diyalog temelli OD dilinde gerçekleşen bir başka değişim, danışmanlıktan “alan tutuculuğa” doğru geçiştir. Bu, bir ev sahibinin, konukların keyifli ve üretken bir şekilde etkileşime girebildiği bir ev sahipliği yapmasına benzer.
Bu yaklaşımda liderlerden beklenenleri şöyle toparlayalım;
Dönüşümsel değişim ihtiyacını, paydaşları katılmaya ve taahhütte bulunmaya harekete geçirecek şekilde tanımlamak ve insanların katılmasına yardımcı olacak yaratıcı ve güçlü bir sembol ile yola çıkmak…
Ortak ilgi, fikir ve motivasyonlara sahip paydaşların birbirlerini bulabilecekleri ve değişim ihtiyacına yanıt vermek için yeni ilişkiler kurabilecekleri, ortaya çıkan sembol üzerine tartışıp derinleşebilecekleri alanlar yaratmak…
Hakim anlatıyı ortaya çıkarmak, onu bozmak ve zor olsa da ortaya çıkan karmaşıklığı kucaklamak! Alternatif anlatıların yayılması için fırsatlar yaratmak...
Araştırmalarla sabit ki geçmişte neyin yanlış gittiğini analiz etmektense, istenen geleceğe odaklanmak daha iyi sonuçlar veriyor. İnsanların en çok ihtiyaç duydukları şey, gerçekten harekete geçmek isteyecekleri yeni fikirlerdir. Bu noktada lider için önemli olan şey bir problemi çözmek yerine, yeni fikirler doğuracak koşulları oluşturmak…
Kendini yetkilendiren bireyleri ve kendini yetkilendiren grupları, değişim için meydan okumaya teşvik etmek için küçük, hata payı düşük eylemlerde bulunmaya teşvik etmek (Dr. Bushe bunlara “sondajlar” adını veriyor).
Aktiviteyi izlemek, başarılı sondajları belirlemek, genişletmek ve tutundurmak.
Liderlerin, hangi fikirleri ve önerileri destekleyeceklerine önceden karar vermedikleri; sadece neyin işe yaradığını görerek bilebildikleri böyle bir dönüşüm zihniyetine hazır mıyız sizce?
Sonuç
1980'lere kadar organizasyon geliştirmede yazılan ve konuşulan şeyler ağırlıklı olarak organizasyonel değişimin planlı bir sosyal mühendislik biçimi olduğunu ima eder. Bu terminoloji çoğu yönetici için hala çok çekicidir. Günümüzde de Türkiye’de örneğin bir kurumsal şirkette “performans yönetimi” süreci kurduğumuzda, yöneticiler, stratejiden uygulamaya dikey ve yatay koordinasyonu kolaylaştıracak, lineer biçimde yukarıdan aşağıya indirgenen, KPI’larla bir süre içinde ölçülebilir kılınacak somut & bilimsel bir sisteme sahip olma hayali kurarlar. İnanca göre sistem her şeyi çözecektir! Oysa işler yukarı bahsettiğimiz malum sebeplerden dolayı gerçekte pek öyle yürümez.
Diyalog temelli OD, organizasyonel değişime mühendislik ile beraber psikodinamik sistem gözüyle de bakar. Değişim aslında daha çok kolektif bir sanatsal yaratıma benzer. Değişim, öncelikle organizasyonel düşünce ve eylemleri şekillendiren altta yatan temayı, müzikal tabirle “leitmotiv”i iyi tanımayı gerektirir. Değişim süreci bir caz doğaçlaması gibidir. Değişimi yönetmek günümüzde (ve aslında her dönemde) klasik müzik orkestrasyonuna pek benzemez; mühendislik müdahaleleri değil, tabiri caizse “doğaçlama” müdahaleler gerektirir.
Bu noktada caz müzik ile yeni nesil liderliği bir arada ele alan çok hoş bir eser olan Karmaşaya Evet! (Yes to the Mess) kitabını şiddetle tavsiye ederim.
Diyalog temelli bir değişim süreci, doğaçlama gibi hissettirdiği (ve öyle olduğu!) için dahil olan uzmanları için bile “rahatsız edici” olabilir. Diyagnostik / tanısal sorun çözme zihniyeti, geleneksel yaklaşım olan değişim hedefleri belirleme, aksiyon alabilecek ekipleri oluşturma ve bir plana göre yürütmeyi benimser. Diyalojik / üretken meydan okuma zihniyeti, ne elde edilmesi gerektiğine dair kolektif bir his yaratmaya odaklanır, sonra fikirleri ve motivasyonu olan kişilerin birbirlerini bulmaları için fırsatlar yaratır ve onları doğru olduğunu düşündükleri şeyi yapmaya zorlar - bunun ne olacağını önceden bilmeden!
Bunun bizi kaygılandırmasına şaşmamalı. Çünkü yöneticiler, kaçınılmaz olarak en iyi olduğunu düşündükleri sonuca ulaşmalarını sağlayacak çok özel bir analitik araç ve teknoloji setine sahip olmak isteyeceklerdir. Dolayısıyla “sanatsal müdahaleler”, çoğu yöneticiyi rahatsız edebilir.
Bir şeyleri değiştireceğim diye olgunlaşmamış bir meyveyi dalından koparacak kadar “aceleci” olmayan, çözümün içeriden evrilmesine müsaade eden, iyi dinleyen, sabırlı, yeni fikirler için alan tutan ve diğer yandan da amacına sımsıkı bağlı ve iyi gidenleri görünür kılıp gerçekten teşvik edebilen “olgun” iş liderleri bulmak kolay mı? Dahası hız ve kısa vadeli kazanç odaklı kapitalist sistem buna bir değer veriyor mu ve müsaade ediyor mu? Bilmiyorum. Ancak bildiğim, çağ ve bilinç kökten değişiyor ve bu çağa uygun yeni OD yaklaşımlarına çok ihtiyaç var gibi görünüyor.
Modernden post-modern bir yönetim anlayışına doğru diyalojik OD kavramına hoş geldiniz!
Emrah Akbalaban
CBT
Comments